Im Gespräch – Interview mit dem Vorstand

(von links nach rechts)

Amsterdam, Niederlande

Chief Brand Officer

Vorstand für die Bereiche:
Kreativmanagement, Markenmanagement,
Lizenzmanagement, PR Fashion,
Global Advertising

Stuttgart, Deutschland

Vorsitzender des  Vorstands

Vorstand für die Bereiche:
Unternehmensstrategie und Kommunikation,
Controlling, Finanzen, Innenrevision,
Central Services, IT, Recht / Compliance,
Personal, Globale Beschaffung und Produktion,
Supply Chain Management

Eningen, Deutschland

Chief Sales Officer

Vorstand für die Bereiche:
Konzerneigener Einzelhandel, Großhandel,
Global Merchandising

2016 war für HUGO BOSS ein vergleichsweise turbulentes Jahr. Wie bewerten Sie das Jahr unter dem Strich?

Mark Langer: Es war ein Jahr großer Veränderungen. Die ganze Branche hatte mit einem schwierigen Marktumfeld zu kämpfen. Wir haben konsequent reagiert und kurzfristig erforderliche Maßnahmen schnell umgesetzt. Parallel haben wir wichtige langfristige Weichen gestellt.

Heißt das, dass Sie HUGO BOSS strategisch neu ausgerichtet haben? Oder ging und geht es nur um Kurskorrekturen?

Mark Langer: In Teilen sind es Kurskorrekturen, in Teilen geht es um eine Neuausrichtung. So haben wir die Expansion in unserem Retailgeschäft dem schwierigen Marktumfeld angepasst. Wir hatten unsere Filialexpansion sehr schnell vorangetrieben, mancherorts zu schnell. Jetzt konzentrieren wir uns erst einmal darauf, die bestehenden Geschäfte produktiver zu betreiben. Das stark veränderte Verhalten der Verbraucher erfordert aber auch grundsätzliche Weichenstellungen. Wir müssen die Vertriebsschienen Retail, Wholesale und Online intelligent miteinander vernetzen. Zudem versprechen wir uns von einer Konzentration auf die beiden Marken BOSS und HUGO mehr Wachstum.

Im Kern bleibt das Geschäftsmodell also erhalten?

Mark Langer: Das ist richtig. Es ist eine Neuausrichtung eines in seinem Kern sehr profitablen und gesunden Geschäftsmodells an das veränderte Kundenverhalten.

Wenn Sie das letzte Jahr selbstkritisch nochmals Revue passieren lassen: Wo waren Sie im Nachhinein vielleicht zu optimistisch?

Mark Langer: Wir hatten die Marktentwicklung in den USA zu positiv eingeschätzt. Frühere Kurskorrekturen haben nicht die Früchte getragen, die wir uns erhofft hatten. Wir hatten in den USA Vertriebsformate, die der Marke nachhaltig schadeten. Inzwischen haben wir hart durchgegriffen und steuern unsere Marke wieder dorthin, wo sie hingehört: ins gehobene Premiumsegment.

China hat Ihnen ja auch zeitweise Sorgen bereitet.

Bernd Hake: Dort sind wir inzwischen wieder auf Kurs. Wir haben in China im zweiten Halbjahr den Turnaround geschafft und uns dabei weit besser entwickelt als unsere Wettbewerber. Attraktive Produkte, eine bessere Ausrichtung des Warenangebotes auf die lokale Nachfrage, verbesserte Schulungsmaßnahmen und neues Personal haben ihre Wirkung nicht verfehlt. Im Zusammenspiel mit deutlichen Preissenkungen hat das dazu geführt, dass sich die chinesischen Kunden wieder für unsere Marke begeistern. Kurzum: Wir haben sehr gut daran getan, die Preise in China stärker an das weltweite Preisniveau anzupassen. Wir sehen hier weiterhin großes Wachstumspotenzial.

Und in Europa lagen Erfolg und Misserfolg wieder einmal eng beieinander.

Bernd Hake: Europa ist für uns in der Tat ein zweigeteilter Markt. Je nördlicher wir unterwegs sind, desto besser läuft es. Vor allem Großbritannien entwickelt sich weiterhin sehr erfreulich. Der deutsche Bekleidungsmarkt hingegen bleibt schwierig. Seit Jahren ist er eher durch Mengen- als durch Wertwachstum gekennzeichnet. Wir werden dennoch notwendige Preisanpassungen in Deutschland konsequent durchsetzen, wobei wir – das ist mir an dieser Stelle wichtig – unsere Produkte mit einem überlegenen Preis-Leistungs-Verhältnis anbieten werden. In Belgien und Frankreich wiederum haben im vergangenen Jahr die Terroranschläge ihre Spuren hinterlassen. Darunter litt vor allem das Tourismusgeschäft.

Während das Tourismusgeschäft in Großbritannien anzog.

Bernd Hake: Ja, insbesondere Touristen aus Übersee nutzen die Schwäche des britischen Pfunds für Reisen nach Großbritannien.

Sind Sie ein Nutznießer des Brexits?

Bernd Hake: Kurzfristig ja. Es bleibt aber abzuwarten, inwieweit der Brexit die britische Wirtschaft schwächt und gar zu einer Abwanderung von Industrie und Banken führt. Noch sind solche Effekte nicht spürbar. Zudem haben wir in Großbritannien einen starken, loyalen Kundenstamm, weshalb wir seit Jahren sehr erfolgreich in diesem Markt sind.

„Wir haben sehr gut daran getan, die Preise in China stärker an das weltweite Preisniveau anzupassen. Wir sehen hier weiterhin großes Wachstumspotenzial.“

Chief Sales Officer

Sie haben in diesem Jahr nicht nur die Preise stärker harmonisiert, Sie haben auch an den Kosten geschraubt. Wie tief waren die Einschnitte?

Mark Langer: So tief wie nötig. Wir verabschieden uns von defizitären Geschäften und haben das schwierige Marktumfeld genutzt, um Mietverträge neu zu verhandeln. Insgesamt hat sich die Kostendisziplin im Unternehmen innerhalb der letzten zwölf Monate deutlich verbessert.

Sie trennen sich von defizitären Filialen. Ist damit auch die Filialexpansion gestoppt?

Bernd Hake: Wir setzen heute weniger auf Flächenexpansion und mehr auf Flächenproduktivität. Mit unseren knapp 450 freistehenden Geschäften sind wir in allen relevanten Märkten adäquat vertreten. Aber natürlich wollen wir unsere globale Expansionsstrategie selektiv vorantreiben, vor allem in Asien, wo der gehobene Mittelstand sehr schnell wächst. 

Welchen Stellenwert hat denn noch das Wholesale-Geschäft?

Bernd Hake: Der Wholesale ist und bleibt für uns sehr wichtig. Ich gehe zwar davon aus, dass der Retail-Anteil am Gesamtumsatz noch etwas zunehmen wird. Daneben wollen wir aber auch mit dynamischen Wholesale-Kunden weiter wachsen. Wahrscheinlich wird sich das Verhältnis von Retail zu Wholesale in der Nähe von 2 : 1 einpendeln.

Ihr Online-Geschäft ist mit einem Umsatzanteil von drei Prozent noch vergleichsweise klein. Woran liegt das?

Mark Langer: Zum einen daran, dass sich diese Zahl nur auf unsere eigenen Online-Aktivitäten bezieht. Wenn Sie unsere Wholesale-Partner und die reinen Online-Anbieter einbeziehen, dann liegt unser Online-Anteil im hohen einstelligen Prozentbereich. Aber es stimmt, wir sind noch nicht dort, wo wir sein wollen. Wir haben im vergangenen Jahr das gesamte Online-Team in unser Headquarter integriert. Das war eine wichtige Voraussetzung, um auch online auf Expansion zu setzen. Zudem werden wir unsere Omnichannel-Strategie vorantreiben. Der Kunde möchte die Ware, die er sich online angeschaut hat, in unseren Stores finden, und er möchte die Ware, die er in unseren Stores gesehen hat, auch online finden.

„In Zukunft werden wir nur noch zwei Zielgruppen mit klaren Botschaften adressieren: den BOSS- und den HUGO-Kunden.“

Chief Brand Officer

HUGO BOSS wird sich in Zukunft auf die zwei Marken BOSS und HUGO konzentrieren. Was versprechen Sie sich davon?

Ingo Wilts: Unsere Markenführung war zuletzt nicht mehr so klar, wie sie sein sollte. Das haben uns die Kunden unmissverständlich widergespiegelt. Wir haben unter dem Logo BOSS mit Black, Orange und Green drei Marken angeboten, die in ihrer Aussage und ihrem Auftritt nicht konsistent waren. In Zukunft werden wir nur noch zwei Zielgruppen mit klaren Botschaften adressieren: den BOSS- und den HUGO-Kunden.

Auf welche Kunden zielen Sie mit BOSS und HUGO ab?

Ingo Wilts: BOSS steht für den Kunden, der perfekte Kollektionen in herausragender Qualität sucht. HUGO hingegen wird auch weiterhin unsere progressive, hochmodische Marke sein. Sie spricht den sehr trendbewussten Kunden an und wird preislich etwa 30 Prozent unter unserer Kernmarke BOSS liegen, was natürlich sehr attraktiv ist. 

Werden sich mit der neuen Markenstrategie auch die Kollektionen spürbar ändern?

Ingo Wilts: Ja, die Produkte sollen geradliniger und noch hochwertiger gestaltet werden. Generell unterscheiden wir innerhalb der Marke BOSS nur noch drei Trageanlässe: Business, Casual und Athleisure.

Verabschiedet sich HUGO BOSS mit der neuen Ausrichtung vom Luxus?

Ingo Wilts: Davon kann keine Rede sein. Unsere Made-to-Measure- und Tailored-Produkte sind weiterhin sehr gefragt. Sie demonstrieren unsere große Kompetenz im Anzug-Bereich. Allerdings werden wir unser Angebot in den sehr stark nachgefragten Einstiegspreislagen deutlich erweitern und aufwerten.

Sie wollen die Herrenmode wieder stärker in den Vordergrund rücken. Was heißt das im Umkehrschluss für die Damenmode?

Ingo Wilts: Die Damenmode wird auch weiterhin Teil unseres Kerngeschäfts sein. Allerdings fahren wir das Marketing der Damenmode auf ein Normalmaß herunter und stellen die Herrenkollektionen wieder mehr in den Vordergrund. Die Herrenmode ist und bleibt der Ursprung und das Rückgrat von HUGO BOSS. Deshalb haben wir in diesem Jahr auf der New York Fashion Week auch die BOSS Menswear präsentiert. Und das Echo der Fachpresse war überaus erfreulich.

Weniger erfreulich sind nach wie vor die Schlagzeilen, die die Bekleidungsbranche in puncto Nachhaltigkeit macht. Wie wichtig nimmt HUGO BOSS dieses Thema?

Mark Langer: Es steht ganz oben auf unserer Agenda. Im vergangenen Jahr haben wir erstmals zu einem offenen Dialog mit kritischen Stakeholdern eingeladen. Wir werden deren Feedback natürlich beherzigen. Wir wissen sehr wohl um den Beitrag, den wir zu leisten haben. Am Ende geht es hier um unsere „license to operate“. 

Lassen Sie uns nach vorn blicken. Was erhoffen Sie sich von 2017?

Mark Langer: Es wird ein Jahr der Umsetzung. Wir haben einiges vor uns: Denken Sie nur an die Neuausrichtung des Markenportfolios, die globale Preisharmonisierung oder die Restrukturierung in den USA. Die große Unbekannte bleibt das Marktumfeld. Die vielen politischen Unwägbarkeiten und ihre potenziellen Auswirkungen auf die Realwirtschaft erhöhen nicht gerade die Sichtbarkeit. Ich bin jedoch zuversichtlich, dass wir uns sehr gut behaupten werden. 

Wann werden Sie all Ihre strategischen Initiativen umgesetzt haben?

Mark Langer: Das wird im nächsten Jahr der Fall sein. Spätestens 2018 werden wir die Voraussetzungen für nachhaltiges Wachstum geschaffen haben. 

Das ist Ihre Prognose. Und wie sieht Ihre Vision von HUGO BOSS aus?

Mark Langer: Wir wollen die begehrenswerteste Marke im gehobenen Premiumsegment sein – nicht mehr und nicht weniger.

„Wir wollen die begehrenswerteste Marke im gehobenen Premiumsegment sein – nicht mehr und nicht weniger.“

Vorsitzender des Vorstands

Im Gespräch – Interview mit dem Vorstand
 

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All unser Handeln hat einen gemeinsamen Mittelpunkt – unsere Kunden

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Unsere Marken sind das Herzstück unseres Unternehmens

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Wir stellen uns den Herausforderungen des internationalen Modemarkts

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Geschwindigkeit ist ein wesentlicher Faktor unseres Erfolgs

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